Импортозамещение как процесс — как обеспечить эффективность и развитие ИТ-инфраструктуры после перехода на российский стек

Корпоративный сектор завершил первичный этап импортозамещения. Вопрос о том, чем заменять решения ушедших вендоров, уже не стоит так остро, как это было еще несколько лет назад — рынок предложений сформирован, а ключевые классы ПО локализованы. Теперь перед компаниями стоит более сложная и комплексная задача — эксплуатировать и развивать получившийся ИТ-ландшафт без экспоненциального роста затрат.

Павел Гуральник — генеральный директор ISPsystem — российский разработчик платформ для комплексного управления ИТ-инфраструктурой (входит в «Группу Астра») проанализировал период «постимпортозамещения» с точки зрения операционной эффективности и рассказал, как управлять ИТ-инфраструктурой на базе решений различных разработчиков, какие процессы требуют перестройки и как превратить ИТ из центра затрат в надежный фундамент развития бизнеса.

Постимпортозамещение 

С 2022 года российский ИТ-рынок совершил мощный скачок. Чтобы оценить масштаб его развития, достаточно сравнить, например, карты российского рынка информационных технологий от 2022и 2025года или просто взглянуть на отдельную карту рынка российского ПОот TAdviser.

Подобный аналитические материалы наглядно демонстрируют, что к 2026 году большинство классов ПО, в том числе инфраструктурные решения, представлено полноценными отечественными продуктами. Однако взрывной рост рынка, как бы парадоксально это ни звучало, обернулся для бизнеса новыми вызовами — увеличение количества доступных решений вынуждает заказчиков дополнительно задумываться о будущем их совместной эксплуатации.

Как было раньше? Корпоративная инфраструктура строилась на базе экосистемы одного-двух глобальных вендоров (в большинстве случаев это были решения VMware, реже — Hyper-V), где компоненты были заранее оптимизированы для работы в едином контуре. Сегодня же типовой ландшафт может формироваться из решений множества вендоров, что потенциально повышает операционную нагрузку на сотрудников ИТ-отделов. Для бизнеса такая разнородность компонентов может обернуться рядом рисков — в частности, усложнением масштабирования ИТ-инфраструктуры, ростом времени на устранение инцидентов, повышением вероятности возникновения конфигурационных ошибок и другими. 

При этом необходимо понимать, что импортозамещение — это процесс, который носит итеративный характер, поэтому при переходе на отечественный стек набор систем, подлежащих замене, может постепенно расширяться. И, как правило, именно на этом этапе у компании возникает потребность в переходе от точечного замещения конкретных продуктов к проектированию единой управляемой среды, компоненты которой — включая физическое оборудование, виртуальные машины, приложения — должны быть подчинены единым механизмам управления, обеспечения безопасности и мониторинга. Иными словами, после завершения миграции необходимо добиться не просто работоспособности ИТ-инфраструктуры, а сделать так, чтобы получившийся ландшафт стал управляемым драйвером развития бизнеса. 

От разрозненных компонентов к единой платформе

Анализ проектов импортозамещения показывает, что в долгосрочной перспективе ценность инфраструктуры определяется не уровнем функциональности отдельных решений, а скоростью ее реакции на запросы бизнеса. 

Согласно нашему опыту реализации подобных проектов, именно консолидация управления компонентами ИТ-ландшафта позволяет компаниям добиться ряда позитивных эффектов. В первую очередь, речь идет о снижении time to market цифровых продуктов. Кроме того, благодаря управлению из одного окна и внедрению единых политик повышается уровень устойчивости корпоративной инфраструктуры. Растет и устойчивость бизнеса к кадровым изменениям — сокращается время адаптации новых сотрудников, благодаря чему бизнес может быстрее выводить персонал на требуемый уровень продуктивности. Когда ИТ-инфраструктура предлагает единые принципы управления для всех имеющихся компонентов — как для физических серверов, так и для виртуальных машин и приложений — сотрудникам не приходится тратить время на длительное переобучение и изучение сразу нескольких разных интерфейсов, достаточно освоить одну экосистему.

Кстати, в ключе кадров необходимо упомянуть важность инвестиций бизнеса в обучение ИТ-команды. В идеальном сценарии эти затраты должны быть не опциональными расходами, а частью выделенного на реализацию процесса импортозамещения бюджета, которая в промышленной эксплуатации окупится снижением количества ошибок и инцидентов, связанных с человеческим фактором.

При этом важно четко разграничить зоны ответственности. Безусловно, вендор может предоставить подробную документацию, образовательные программы и материалы, демостенды и техническую поддержку, однако стратегические решения все равно остаются, в конечном итоге, за заказчиком — организация обучения сотрудников, создание внутреннего центра компетенций, реализация систем мотивации обучения новым решениям и технологиям.

Экономика постимпортозамещения

В дискуссиях об экономики импортозамещения, как правило, преобладает фокус на капитальных затратах. Такие статьи расходов, как стоимость оборудования, лицензий, услуг внедрения, довольно легко посчитать и заложить в бюджет проекта. Однако на практике многие компании сталкиваются с тем, что при миграции с иностранных решений на отечественные на первый план выходят не CAPEX, а OPEX. Именно затраты на сопровождение проекта, обучение персонала, администрирование, в ряде случаев найм дополнительных специалистов и другие косвенные расходы будут формировать 60-70% издержекбизнеса в горизонте 3-5 лет. Соответственно, эффективное развитие ИТ-инфраструктуры после реализации процесса импортозамещения требует от бизнеса смены фокуса финансового планирования — с разовых бюджетов на закупку к долгосрочному моделированию затрат, как капитальных, так и операционных.

Эффективно снижать OPEX в постмиграционном периоде, помимо внедрения единого контура управления, позволяет ряд механизмов управления эксплуатационной сложностью. Например, встроенная автоматизация типовых сценариев (управление ВМ, выдача и развертывание сервисов и других) значительно снижает долю ручного труда, особенно, если речь идет про сложную гетерогенную среду.  Решить такие задачи, в частности, в условиях разнородного ИТ-ландшафта, помогают продвинутые инструменты управления. Например, платформа управления гибридной инфраструктурой и облаками Clouden обеспечивает не только единое окно для управления платформами виртуализации, физическими серверами, сторонними облаками и автоматизацию большинства рутинных операций, но и расширенный мониторинг подключенных сред, полноценную BI-аналитику. Функциональные возможности платформы позволяют заказчику исключить зависимость от специфических компетенций конкретного сотрудника, сократить время выполнения типовых процессов и, соответственно, эффективно администрировать больше сервисов без расширения штата специалистов и увеличения ФОТ. Наличие продвинутой BI-системы увеличивает наблюдаемость ИТ-ландшафта, сокращая среднее время восстановления за счет оперативного выявления причины инцидента и помогает перейти от реактивного режима реагирования к проактивному предотвращению сбоев.

Сегодня успех бизнеса, который завершил критический этап импортозамещения, измеряется не количеством замененных продуктов или сроками миграции. Пожалуй, наиболее важным критерием становится уровень управляемости получившегося ИТ-ландшафта, его потенциал развития и масштабирования. В идеальном сценарии корпоративная инфраструктура не ограничивает рост бизнеса, а ее масштабирование не вызывает пропорциональное усложнение управления и увеличение затрат. Рост операционных расходов вслед за расширением инфраструктуры — очевидный маркер того, что актуальная ранее модель управления где-то дала сбой и требует пересмотра. Именно от того, насколько грамотно выстроены процессы управления ИТ-инфраструктурой, зависит, сможет ли компания сделать дальнейшее развитие ландшафта контролируемым и предсказуемым.