/

Владимир Осипов. «Если трудно, уходи с этого рынка, пеки хлеб»

Владимир Осипов. «Если трудно, уходи с этого рынка, пеки хлеб»

Владимир Осипов

Президент группы компаний 3С ГРУПП ЛТД

Владимир Осипов. «Если трудно, уходи с этого рынка, пеки хлеб»

12 декабря 2018, 18:01    298

   Ключевые пункты отраслевой повестки в рынке систем безопасности рисуют однозначную картину: индустрия достигла предела роста, за которым старые способы ведения бизнеса не работают. Каким будет новое поколение управленческих схем и стратегий, журналу RUБЕЖ рассказал Владимир Осипов, глава компании 3С ГРУПП ЛТД.

RUБЕЖ: Что сегодня происходит на рынке систем безопасности? 

Владимир Осипов: Трудно выразить в одной фразе. Бизнес модернизируется, меняет свое лицо, в него приходят новые люди с новыми подходами, инновациями, новыми знаниями.

Я тут недавно видел презентацию о том, каких сотрудников ищет себе современный работодатель. На примере историю про Джона.

Во время войны нужно было доставить пакет. Пакет был очень важен, врагов было много, и как доставить – непонятно. И когда главнокомандующий вызвал своего заместителя и  поставил задачу доставить пакет, тот ответил: «Сейчас позову Джона, он доставит». А на вопрос, где же Джон, заместитель ответил: «Он сейчас сидит в тюрьме».

Вот этот Джон был такой неформальный человек, полностью чурающийся всяких должностных инструкций и отношений и так далее,  у него безобразное было отношение к руководству. Но он был шейпером. Шейпер – тот, кто может модернизировать текущее состояние, видеть будущее и найти путь.

 

R: Шейперы – именно они нужны сейчас отрасли технических решений для безопасности?

В.О.:  Да. Говоря по-русски, люди из будущего, которые живут вне времени и вне пространства. Формат общения с подобными людьми внутри компаний подразумевает другие правила. Тот Джон доставил пакет. Никто не знает, как он это сделал, человеку не было предоставлено никаких инструкций, никакой, скажем так, артиллерийской подготовки. Человек просто сделал.

 

R: Как это реализовано на практике в Вашей компании?

В.О.: Для меня в работе важны люди, которые обладают подобными качествами, своим видением. Поэтому формат общения и с клиентами, и с поставщиками, и с сотрудниками в принципе в 3С ГРУПП несколько отличен от привычных клише.

 

R: На что Вы делаете ставку?

В.О.: Скажем так, с одной стороны, мы достаточно строги в плане соблюдения обязательств и договоренностей, с другой стороны, более демократичны в плане общения, легче относимся к возможным ошибкам.

 

R: Какой средний срок работы человека в компании 3С ГРУПП?

В.О.: Ну, раньше это было, наверное, где-то 5 лет. Некоторые люди со мной работают уже около 14 лет вместе. Но сегодняшний ритм говорит о том, что люди либо быстро уходят, не все выдерживают этот ритм.

У меня были примеры: люди, которые приходили из других компаний нашего рынка, да, мы с ними вскоре расставались. Они говорили прямо: «Мы не готовы были, что работа будет столь интенсивной».

Поэтому сегодня срок работы каждого в 3С ГРУПП зависит в принципе только от людей: находят ли они себя, готовы ли работать в этом ритме, при жесткой конкуренции. Достаточно непростая ситуация сложилась не только на рынке систем безопасности, но и в общем: заказчик стал более капризным, соответственно плавает средний чек. Поэтому важно быть готовым к интенсивности.

R: Где Вы ищете новых сотрудников?

В.О.: Стараемся принимать людей из других рынков.

R: Почему?

В.О.: На нашем рынке очень много хороших, талантливых людей, которые выходят из структур рынка СБ, начинают искать работу, пишут себе желаемую зарплату, но при этом не готовы. Не готовы к холодным звонкам, не готовы к продажам, не готовы к поездкам, командировкам, не готовы еще к чему-то, что нужно для бизнеса.  В них есть усталость. Это во-первых.

Во-вторых, нужно разделить видение собственника и понимание наемного менеджера. Для наемного менеджера хочется всегда больше зарплаты, меньше работы – по-человечески это понятно. Но давайте посмотрим со стороны собственника бизнеса. Экономика, бизнес в какой ситуации на сегодняшний день находится. Особенно за последние три года. Постоянная агрессия, снижение количества банков, их закрытие, фискальные, налоговые ужесточения, появление новых стандартов, сертификация, требования к проверке контрагентов, пессимизированная выдача кредитов, борьба за финансы, объяснение всем, что ты в принципе платежеспособен так далее. Т.е. на сегодняшний день нагрузка на бизнес, как таковой, не только в нашем рынке, тяжелейшая.

R: И как экономический контекст влияет на кадровую политику?

В.О.: Для того, чтобы преодолеть усталость в людях, есть несколько выходов. Первый – это смена должности. У нас в компании для этого есть два офиса. Мы практикуем горизонтальную ротацию кадров. Второе – у нас есть такая опция, если ты решил выйти из 3С ГРУПП, если в принципе ты достаточно лоялен и у тебя хороший фидбэк, через какое-то время ты можешь попроситься назад, то тебя возьмут. 

Иногда, когда ты являешься моряком на большом авианосце или крейсере и все вроде бы хорошо, и ты всех побеждаешь, и тебе кажется, что крейсер – это ты. Иногда нужно прыгнуть с крейсера и макнуться с головой в море. Тогда ощущаешь вкус жизни и реально понимаешь, кто ты, что ты и где ты.

R: Это важно.

В.О.: Мне понравился разговор с Чжао Шенбо (генеральный директор ООО «Дахуа Текнолоджи РУС» - прим ред.), когда мы беседовали с ним на тему персонала. Он сказал: «Знаешь, Владимир, а  в Китае есть база данных, согласно которой, если ты работал в компании, у тебя есть свой фидбэк, профайл. И компания, в которую ты дальше попадаешь, обращается к этой базе данных и может проверить сотрудника по основным показателям: приросты, достижения, успехи, неуспехи и т.д.».

R: Человека узнаешь не при встрече, а при расставании, так говорят.

В.О.: Совершенно верно. По тому, как человек выходит из компании, мы понимаем, насколько он реально лоялен, насколько он реально член команды, сообщества. Очень многие на нашем рынке знают друг друга лично, у очень многих какая-то своя долгая, либо короткая история и т.д.

Мне кажется, если человек позиционирует себя как профессионал и хочет работать на этом рынке, он должен быть очень щепетильным в своих обязательствах, он должен быть очень внимателен, очень осторожен в тех или иных решениях, которые он принимает, а также осторожен в публичных высказываниях. Ибо самое дорогое удовольствие в жизни, что может себе позволить человек это эмоции в бизнесе.

С одной стороны, компаниям нужен результат, но, с другой стороны, важно – каким путем это достигнуто.

R: Если говорить про путь развития компаний. Что происходит с рынком безопасности в России?

В.О.: В принципе в России происходит реплика пути, который уже прошли другие страны. Они не более подготовлены, не более технологичны, нет, они просто делают то, что уже опробовано. И, в принципе, тот объем продаж, который есть на российском рынке, для них это может быть, я не знаю, 3-5-10% от общего объема.  И что произойдет с российским рынком, мировым гигантам, по большому счету, все равно. Да, это нужно принимать.

Ну и, можно опять же сказать, что на нашем рынке идет переформатирование лидеров. 

R: А что значит переформатирование лидеров?

В.О.: Скажем так, если несколько лет назад лидирующие компании были представлены определенной пятеркой, опять же не будем их называть.

Сегодня есть два процесса. Открылись иностранные представительства здесь, и они в принципе активно стали развивать мелкие и средние компании. Это первый поток переформатирования. Второй поток связан с наступлением глобальной «цифровизации». Позиция государства, насколько я ощущаю,  заключается в том, что все идут по теме «облака, искусственный интеллект, умный город, умные решения». И поэтому будущее за инжиниринговыми компаниями, которые вовремя поймают эту волну и, собственно говоря, при изменении рынка возглавят его. Это компании, создающие  не только программное обеспечение, но в принципе полный комплекс услуг.  Они и будут ближайшими лидерами, скажем так, в ближайшие пять лет. Вопрос в том, будут ли они российскими, не знаю.

R: Опять же, почему именно инжиниринговым компаниям Вы отдаете приоритетную роль в развитии отрасли? 

В.О.: Потому что в принципе я вижу там даже некоторые компании неплохой инжиниринговый состав руководства, но технологии быстро меняются. Мы недавно посетили презентацию Huawei. Они не сконцентрированы только на продажу оборудования. Речь шла о системах хранения и обработки данных. Потому что в цифровую эпоху данных очень много, и вопрос в том, что нужно их анализировать, хранить, обрабатывать. А значит, нужно уметь быстро развертывать центры обработки данных. Именно на этом сконцентрирована сегодня компания Huawei. Хороший пример быстро разворачиваемых комплексов ЦОД (5 дней) в виде 20 футовых контейнеров - отличное решение от Huawei, которое можно купить у авторизованных дилеров, в том числе и в 3S_GROUP. 

Также была презентация представителя Intel, IBM, Лаборатории Касперского.

У Intel мне понравился девиз: «Мы не ведем Вас в будущее, мы будущее создаем». И это правда. Тот, кто программирует чипы, тот формирует образ будущего цифрового рынка, является его создателями.

Такую же философию предоставления концепции решения, а не  продукции мы увидели на выставке в Пекине у компаний HIKVISION и DAHUA.

R: Какая судьба уготована российским компаниям на рынке систем безопасности? И во что превратится, на Ваш взгляд, дивизион отечественных игроков в сфере безопасности в ближайшие 3-5 лет?

В.О.: В среднесрочной перспективе российским компаниям оставят роль монтажника, установщика оборудования. И не больше. Все остальное займут корпорации. И так будет, в принципе, до того момента, пока российское законодательство не будет защищать российские компании, ничто не мешает международным корпорациям, при том, что технологии будут достаточно быстро меняться и усложняться, и проекты будут укрупняться, легко захватить рынок, а оставшуюся долю в 5-10% отдать там, я не знаю, 100 или 1000 мелким монтажным компаниям.

R: Никто не выживет?

В.О.: Если только производители, да и из них только те, кто научится делать принципиально другие по сложности системы, объединяя решения в единый комплекс: пожарная сигнализация, и охранная система, видеонаблюдение, и все это под единым программным обеспечением. Я думаю, компании, которые будут предоставлять полный комплекс услуг, выступая одновременно производителями, разработчиками и интеграторами, повлияют на рынок и будут востребованы.

При всем при этом том,  нужно еще адекватное отношение к дистрибьюторству. Российские производители – по крайней мере, сейчас, предоставляют слабо качественный сервис и низкую маржу для дистрибьютора. Иностранная компания, как правило, демонстрирует гибкость, дружелюбное партнерское отношение, более открытый диалог. 

 R: Рынок систем пожарной автоматики традиционно считается рынком производителей, в том числе – российских. Этот сегмент можно считать образцом развития местных производств?

В.О.: Если мы говорим о рынке пожарной сигнализации, то все очень просто: есть 3 бренда, ну, может быть 5, которые так или иначе, конкурируя между собой, выигрывают проекты. С одной стороны, в принципе, это, можно сказать, монополия определенных заводов, которые делают свою определенную политику. И большой вопрос, насколько это улучшает и развивает рынок.

Приведу конкретный пример. Торговым центрам нужно разбираться более детально, какая система стоит, когда в последний раз ее обновляли. Хотя бы раз в пять лет нужно все менять.

R: Если верить документации производителей, у большинства рабочий ресурс составляет 8-10 лет…

В.О.: Хотя бы. Ну хорошо, 5-8 лет, условно говоря. Если вы являетесь акционером или управляющим большого торгового центра, то нужно поменять, к примеру, пожарную систему «Рубеж» и сделать это в 5 лет, вы будете спать спокойно, да. А не так, что вы поставили и думаете, что у вас все прекрасно.

R: Как можно гарантировать эффективность примененных на объектах противопожарных систем так, чтобы это не было формальностью?

В.О: Сегодня за качество пожарной безопасности законодательно введена ответственность собственников торговых центров, управленцев и  акционеров. И теперь собственники уже сами обращаются и просят: «Пожалуйста, сделайте, модернизируйте, чтобы по одной кнопке все входы открывались». Пошли такие кейсы.

Плюс я бы рекомендовал собственникам объектов начать больше разбираться в деталях – какая система стоит, как она сработает, как быстро придет сигнал, сколько человек спасется в чрезвычайной ситуации. Важны характеристики системы, не как способ отчета перед инспектором госпожнадзора. Доля рынка за производителем должна определяться качеством решений, а не временем присутствия бренда на рынке.

R: Каких мер на государственном уровне по защите собственных коммерческих интересов не хватает рынку систем безопасности в России?

В.О.: Это хороший вопрос. Всегда хочется, с одной стороны, сказать больше, а с другой стороны вообще ничего не говорить. Все очень просто. Я об этом писал, и в том числе на РБК. Первое, нужно закрыть иностранные представительства здесь. Бизнес представительств  пусть растет и развивается, но эти  представительства должны работать через определенные компании, как это было лет 10 назад. Потоки будут те же, но именно российские компании будут получать технологии, развивать компетенции в инжиниринге.

Понимание того, что происходит, укрепит, я считаю, российскую экономику, еще больше укрепит производство, потому что знание и владение технологиями в принципе решает все вопросы. И вопрос, где производить товар, становится лишь вопросом экономической целесообразности. Ну, и соответственно, если мы говорим вообще о производстве, то нужна поддержка государства. Если вы, к примеру, решили построить завод, то лет 10 для вас будут действовать налоговые послабления, для того, чтобы вы заботились исключительно о выпуске и качестве продукции и себестоимости, а не о том, сколько бумажек вам придется предоставить, кому и, соответственно, кто у вас придет проверять и так далее.

R: 3С ГРУПП начинала, как торговая компания. Вы озвучили риски, которые грозят именно такого типа бизнесам. Как-то планируете диверсифицировать риск грядущей потери рынка дистрибьюторами?

В.О.: Безусловно, мы начинали как торговая компания. Но сегодня у нас есть в принципе и b2c направление, и b2g, мы все активней начинаем работать с госструктурами.

Также у нас есть свои две торговые марки J2000 и САТРО, продукция которых производится в России, в Корее и в Китае. Организовали и развиваем собственный проектный отдел.  Плюс у нас есть подразделение, которое занимается монтажом.

Разработка, производство, поставка, монтаж, обслуживание – не скажу, что у нас это развилось глобально и во всех направлениях мы имеем прорывные результаты.

Однако в целом можно смело говорить, что 3S GROUP уже идет по пути комплексного обслуживания заказчиков. Есть ряд достаточно серьезных клиентов, которые с нами работают по этой модели. Чистая дистрибуция – уже всего лишь одна из частей нашего бизнеса. 

R: Сколько человек работает в отделе R&D компании 3С ГРУПП?

В.О.: Я могу сказать, что где-то техников, сервисников где-то порядка около 8 человек. При этом нужно понимать, что у нас бизнес определен по направлениям. И в принципе руководители направлений также участвуют в разработке и в принятии решений о включении того или иного продукта в ассортимент.

То есть, у нас нет линейной структуры, когда коммерческий директор решает субъективно, «этот бренд не нравится, этот бренд нравится, эти «умрут», а эти пусть живут».

У нас в принципе каждый руководитель направления имеет полномочия и финансы для принятия решений. К примеру, с каким заводом работать, или перемещение заказа из Китая на российское производство – что мы сейчас делаем очень активно, развиваем российское направление: турникеты, шлагбаумы, провода, короба, замки, вызывные панели. Многое по торговой марке Сатро реально делаем здесь в России. 

R: А что тогда входит в понятие разработок у Вас?

В.О.: Хороший вопрос. Я могу только назвать одну из мелких составляющих. Безусловно, на сегодняшний день истинными разработчиками являются разработчики нейропроцессов, которые дальше определяют, какая будет архитектура.

R: Ну или софта.

В.О.: Да. Либо софта. Какая будет архитектура. Значит, мы берем ту или иную продукцию, которая недоступна на рынке и в России, и в Китае, и в мире, и в определенный срок пытаемся ее модернизировать, прежде всего, под российский рынок.

R: Что подразумевается под модернизацией?

В.О.: Прежде всего, это отказоустойчивость.

R: Почему именно этот параметр?

В.О.: Потому что вопрос сервиса – это вопрос номер один. Мы меняем в принципе схемотехнику.

В.О.: Не секрет, что самые дорогие менеджеры в иностранных компаниях, на иностранных заводах – те, чья задача состоит в том, чтобы после того, как сделан идеальный продукт, быстро его СОСТАРИТЬ. И в принципе мы находим те или иные узлы, которые искусственно уничтожают продукцию. Ну, например, скачок напряжения, сломался какой-то элемент, питание подалось на процессор, процессор умер, и дешевле его выбросить, нежели отремонтировать. Хотя, если знать тонкости и детали, то можно очень легко модернизировать продукцию нужным образом.

Очень важно иметь хорошие отзывы от клиентов, особенно, когда твоя компания работает на росте. Если мы берем OEM-продукцию с заводов,   то несем всю ответственность лично за схемотехнику, решения, которые, собственно говоря, были использованы другими инженерами. Поэтому мы идем от обратного.

Мы выбираем завод, выбираем продукцию, тщательно ее тестируем. И перед тем, как запустить партию в производство, мы ее модернизируем так, чтобы качество продукции удовлетворяло нашим требованиям. Если качество не устраивает, значит, мы берем другой завод, мы берем другие решения и, соответственно, дальше производим ту же самую операцию, дальше запускаем ее. Самое смешное, что после того, как мы делаем определенную модернизацию, продукция с нашими решениями появляется под другими торговыми марками. Достаточно быстро копируется. Конечно, мы с этим пытаемся бороться, с одной стороны. С другой стороны, ассортимент очень большой, и «цепляться» за одни и те же решения смысла нет.

R: Лет 7-10 назад азиатские заводы, которые сегодня представлены в России напрямую, давали полугодичный мораторий на заимствование ODM-моделей с доработками российских инженеров – то есть обещали не заимствовать внесенные модификации.  Вы о чем-то похожем договариваетесь с вашими партнерами в Китае?

В.О.: Да. Я могу сказать, был хороший пример много лет назад. Антон Курако рассказывал, как привезли первый контейнер Hikvision, т.е. это полностью нерабочие были девайсы, ни по софту, ни по железу и т.д. И потребовалась доработка тех решений руками и умом наших российских инженеров. Крупные производители на что рассчитаны? Они рассчитаны на американские, европейские рынки, начиная от корпуса и заканчивая схемотехникой.

Если мы говорим про российский рынок, то, прежде всего, особенно, если проект работает на улице, важна все та же отказоустойчивость по электричеству, по температурным признакам.

Мы, например, ездили по заводам лет 10 назад и не понимали, зачем камеры продаются большие. Т.е. большой корпус открываешь, а там, собственно говоря, пустота и маленькая плата. Мы говорим: «Сделайте небольшой корпус, он будет и морозоустойчив, и дешевая логистика будет, и т.д.» Мы тогда не понимали. И заводы, собственно, не понимали, зачем нам такие камеры нужны, ведь другие страны покупают. Оказывается, что большие камеры нужны как раз для установки в жарких странах, где параметр отказоустойчивости как раз не минусовая температура, а плюсовая.

Сегодня продукция тех же торговых марок Hikvision и Dahua уже кастомизирована на высоком уровне до мельчайших элементов. Т.е. она в принципе достаточно хорошего качества, можно сказать, с передовыми чипсетами, с нормальными решениями. Вопрос лишь в ценообразовании и в том, какая дистрибуция, какие проекты, и какая методология продвижения. 

R: Вы верите в тезис, что через 3 года китайские компании «убьют» рынок OEM-решений России?  

В.О.: Понимаете, тут можно верить или не верить. Но если иностранная компания ставит цель, под это есть оргмероприятия и под это выделяются финансы – делать вид, что этого не происходит, неправильно. Это с одной стороны. С другой стороны, если мы посмотрим суть, то суть очень проста: крупные корпорации борются не с российскими компаниями, а со своими конкурентами в Китае, которые непосредственно производят продукцию. А теперь самое смешное: для чего? Да для того, чтобы свои заказы потом там же разместить и под своим брендом продать в принципе ту же продукцию.

Видеонаблюдение под торговой маркой «Сатро» производят исключительно на заводах Ханчжоу. В Ханчжоу есть 5 вменяемых заводов, да, они, конечно, в принципе другой ценовой категории, больше подходит для проектных целей.

Так что брендовые компании они в принципе «зажимают» своих конкурентов в Китае. И для них это считается абсолютно нормальным, просто другой уровень конкуренции. А потом предлагают эти же услуги на локальные рынки.

R: Часто OEM-вендоры ищут спасения в смене завода. Насколько это перспективно? 

В.О.: Скажем так, я знаю владельцев нескольких заводов, и могу сказать, что мнение о них достаточно разное. И понятие вменяемости, извиняюсь за мой сленг, у меня под вопросом, потому что ты можешь работать с определенными людьми, но в какой-то период времени они просто решат поменять отношение к бизнесу.

К примеру, пошла какая-то партия брака или пошла какая-то модернизация, или изменилось количество дистрибьюторов в стране или еще что-то. Именно в таких узловых точках определяется степень вменяемости того или иного завода.

R: Если Вы сегодня понимаете, что для любого OEM-направления есть определенный риск через три года потерять рынок, то какие выводы Вы делаете? Что необходимо предпринимать бизнесу в России для защиты своих интересов? В какой части, например, было бы необходимо государственное регулирование отрасли технических средств охраны и безопасности? 

В.О.: Есть шутка такая среди узкого круга людей нужно закрыть одни проекты и начать заниматься продажей оригинальных брендов. Это самый простой и дешевый путь на сегодня.

R: А как же отраслевое сообщество? Объединения, ассоциации, выход с законодательными инициативами? Многие рынки используют эти инструменты. Но пока не рынок систем безопасности.

В.О.: Это все прекрасно.

R: Но долго и непонятно для рынка, да?

В.О.: В России нужно, как всегда, надеяться только на себя. Поэтому для каждой компании важно, в первую очередь, обеспечить операционные задачи – работоспособность,   выживаемость, обеспеченность заказами, продажи, своевременные налоги, зарплаты и так далее. Нужно исходить из этого. Поэтому еще раз подчеркну: пока самый дешевый и простой путь – свернуть всю ОЕМ-деятельность и заниматься продажей оригинальных брендов.

Вы посмотрите:  известные компании несколько раз сменили линейки, сменили чипы, появились элементы обработки аналитики в самой камере и т.д. Т.е. в принципе никакой ОЕМ это не догонит.

Чего клиент хочет сегодня больше всего? Если говорим о камерах – он хочет больше мегапикселей с все более низкой ценой. Ну какое тут производство, о чем вы говорите? Не будут успевать ни производство, ни инженер, ни потребление.

R: Как быстро будет нарастать экспансия китайских заводов в Россию?

В.О.: Очень интересными были в этом плане нынешний и прошлый годы. Этот больше. Практически в неделю приезжали по 2, 3, 4 китайских делегаций от разных компаний. Никогда такого не было. И один из основных вопросов в переговорах – открытие представительства здесь, в России.

R: Некоторые руководители обеспокоены тем, что условия работы с Китаем стали сложнее. Можете это подтвердить?

В.О.: К сожалению, это так.  Еще несколько лет назад мы получили сообщения от нескольких компаний, что те не готовы принимать деньги с определенных санкционных российских банков. 

И сегодня, к примеру, мы делаем платеж, а компания деньги не может получить, потому что им не нравится, какая-то проверка у них там, какая-то бумажка, причем все официально – есть контракты, банки с лицензией.

И, самое смешное: мы, сидя в России, думаем, что китайские банки такие же лояльные, такие же дружелюбные, как, не знаю, правительство, народ, производство. Нет, банковская сфера абсолютно другая, она работает по другим законам. 

R: Вы – второй человек среди моих собеседников за текущий месяц, кто жалуется на жесткость и недружелюбность банковской системы Китая по отношению к российским контрагентам…

В.О.: Мы не жалуемся, наши обязательства не ограничены переводом денег. Другое дело, что жалуются наши партнеры, которые все видят, которые все предоставили, всю отгрузочную продукцию, товар отгрузили, но банки Китая не зачисляют им эти деньги.

Доходит до смешного. Например, китайское название компании большое, иногда может просто не умещаться в нужном поле. Условно говоря, нужно 30 символов, а банковский перевод позволяет вбить 29 – и все, до свидания, даже если это не новая компания, а компания, которая обслуживалась в этом банке.

R: И что же стимулирует Вас лично работать дальше в рынке систем безопасности, а не поменять сферу деятельности на более покойную? Либо просто уйти на покой?

В.О.: Я могу просто рассказать о своем друге. Зовут его Эндрю, он является консулом Венгерской республики г. Хевиз.  Однажды он сказал: «Владимир, Ольга, жизнь бурлит, пока ты двигаешься, и неважно, чем ты занимаешься, у тебя одни проекты, вторые, третьи, ты живешь, ты существуешь этим. Главное не останавливаться.  Во-первых, ты подтянут, во-вторых, ты не болеешь, в-третьих, ты на хайпе этой жизни, в-четвертых, у тебя есть какой-то тонус, ради чего все вот это вот».

Интересы 3С ГРУПП достаточно просты: мы хотим более плотно работать на Российском рынке и экспортировать товар российских производителей в другие страны. В принципе, это одна из задач, которая стоит и эта задача амбициозная, интересная.

R: Каков Ваш прогноз относительно развития сегмента b2с для решений по безопасности?  Есть ли в планах 3С ГРУПП открытие розничных магазинов?  

В.О.: На сегодня имеет смысл только формат электронной торговли. Открытие магазинов – это уже прошлое – есть рынки в Митино, «Горбушка», вполне развитые торговые точки. У нас есть определенные линейки, которые мы рекомендуем для массового сегмента. И нам важно другое.

Люди покупают не домофон, а, собственно говоря, возможность контролировать приход, уход или просмотр, кто пришел.  Соответственно, при продаже устройства мы всегда предлагаем услугу монтажа. Мы не только монтируем сами, еще и привлекаем наших клиентов – монтажные компании. Рынок b2c для нашей компании это, прежде всего, получение обратной связи по продукции, не только на уровне ощущений, но и с указанием на какие-то конкретные детали, которые мы можем модернизировать.

R: А техподдержка на вашей стороне или на стороне монтажников?

В.О.: Техническую поддержку осуществляем сами, но мы стараемся работать с высококвалифицированными монтажными компаниями, имеющими наши сертификаты.

R: У Вас два работающих офиса, они не конкурируют между собой? 

В.О.: Они работают в «едином ключе»  и не позволяют «спать» друг другу. Россия – это большая территория, здесь исторически, когда возникает инвестиционный проект,  можно выделить группу компаний и этот инвестиционный проект реализовать как бы внутри этой группы. Поэтому здесь мы идем, скажем так, от той бизнес-модели, которая интересна в данный момент конкретному клиенту.

Какая-то структура больше заинтересована в интернет-продажах, какая-то больше активности проявляет в проектах.

У нас идет если не постоянный мозговой штурм, то в принципе близко к нему. Совет директоров проходит раз в месяц, какие-то предложения, какие-то идеи мы всегда обсуждаем коллегиально. Мы совместно принимаем решения, будем ли инвестировать, и кто несет определенную ответственность в случае неуспешности того или иного проекта.

R: А сколько человек входит в совет директоров?

В.О.: Хороший вопрос. Сегодня около 8.

R: Как Вы решаете вопрос делегирования? Многие компании рынка систем безопасности доросли до уровня, когда должна работать система управления, однако по-прежнему все работает в ручном режиме.

В.О.: Да. Есть определенная теория, которая говорит о том, что до определенной суммы товарооборота компания может работать в ручном режиме, а вот на следующем уровне она уже должна иметь определенный системный подход, описанные процедуры, стандарты. И компанией третьего уровня уже невозможно управлять без привлечения внешних маркетинговых компаний, которые уже в принципе помогают корректировать развитие крупных корпораций. И, безусловно, есть четвертый уровень – это государственные компании, которые принимают те или иные решения, ну, соответственно, по каким-то политическим причинам, по причинам своих экономических составляющих.

R: Ваш бизнес на какой ступени сейчас?

В.О.: Можно сказать, переход между первой и второй.

R: Выход на третью ступень закладываете в цели?

В.О.: Знаете, в России очень сложно что-либо планировать. Давайте говорить прямо: долгосрочная стратегия не играет никакой роли. Т.е. ты можешь об этом поговорить, но практически ежедневно приходится тактически подстраиваться под ту или иную ситуацию.

Можно прогнозировать, строить планы, когда более или менее позитивна экономическая ситуация, когда с политикой все ровно и ты видишь, как развиваются технологии, рынки, города, сегменты, и ты можешь в это инвестировать  и можешь получать выгоду, привнося свою добавочную стоимость. Это понятно.

Но когда управление рисками в принципе является определяющим навыком, строить какие-то долгосрочные планы можно, но это не будет работать. Это моя личная точка зрения, с одной стороны.

С другой стороны, есть правило: «Представь, как ты хочешь, чтобы выглядело твое будущее, и иди к этой цели вне зависимости от той ситуации, которая происходит в данный момент – просто ищи решения и пути».

Могу сказать, что команде 3S GROUP нравится та, ситуация, в которой находится, потому что, ну, если бы все было просто, то на нашем месте сидели бы роботы, делая автоматические заказы, автоматические отгрузки, анализ и отчеты.

R: В связи с курсом на цифровую экономику, сокращение числа работников в тренде…

В.О.: В разговорах о цифровой экономике мы забываем, что ее внедрение сопряжено с сокращением рабочих мест, сопряжено с рентабельностью бизнеса не более 3-2%.

Готовы ли мы к такому будущему? Не знаю. И в принципе компьютер будет оценивать человека по его профессиональным данным, по его социальной составляющей, по каким-то его телодвижениям, по результатам. Еще раз подчеркну, компьютер – это не человек. Поэтому, когда мы все спешим в «Digital Future», стоит подумать, а что мы приобретем?

R: Как Вы относитесь к утверждению, что на рынке систем безопасности нет столь больших бюджетов, по сравнению с теми же IT и смежными?

В.О.: Ну, большие деньги, о чем мы говорим?

R: Многие наши с Вами коллеги с рынка безопасности, кого я знаю не первый год уже, начинают с этой фразы почти каждый наш разговор. Да и объективно ландшафт отрасли поменялся. По транспортной безопасности нет комплексных долгосрочных программ. «Безопасный город» практически отошел в тень, в связи с переходом к цифровым умным городам, построенным по принципу окупаемости, да и направление безопасности, как таковое, там не проявлено. Нет ли в этих переменах вызова к сегменту безопасности как таковому? То же самое охранное телевидение больше не востребовано в чистом виде, как раньше. В том же ритейле от видеонаблюдения заказчики ждут аналитики, бизнес-возможностей. Соответственно, в чем деньги? 

В.О.: Ну, знаете, я могу вспомнить шутку одного из наших топ-менеджеров, когда он слышит в разговоре подобные вопросы: «Если трудно, уходи с этого рынка, занимайся другим бизнесом, пеки хлеб». Работать сложно, но суть заключается в другом – скажите мне, где легкий климат остался?

На саммите в Сколково компанией Merlion озвучивалось, что в любом сегменте более 30, 40, 50% рынка сейчас – это госсектор, госкорпорации, да. Соответственно, у корпораций есть свои определённые требования. Корпорации растут, и всасывают из свободного рынка все. И поэтому – деньги-то есть. Они просто перераспределены по другим потокам, а чтобы работать с этими потоками, нужна другая организация, нужна подготовленность.

Возможностей свободного рынка становится меньше, а корпоративного диктата становится больше.

А разговоры про то, что денег стало меньше, ну, понимаете, все зависит от того, какую долю рынка занимает компания. Если там до 7-8%, она может свободно развиваться.

Я думаю, на нашем рынке каждая компания найдет себе место, вопрос лишь в том, что нужно работать, нужно знать инженерию, знать продукт, выбирать правильных клиентов, выбирать правильных поставщиков. Сложнее работать, да, больше работать, да. Но, собственно говоря, другого варианта нет.

R: А долю 3С ГРУПП Вы как оцениваете? Больше 8%?

В.О.: Я не хотел бы сейчас говорить, какую долю мы занимаем, так как сейчас это неважно. Однако замечу то, что 3S GROUP имеет большой потенциал для роста и развития. Команда видит и знает как, за счет чего и в какой срок.

R: Никто не хочет в России говорить.

В.О.: Потому что 10 лет назад все говорили: «Мы лидеры, мы в первой тройке». Сейчас можно просто констатировать тот факт, 3С ГРУПП входит в топ-рейтинг компаний на рынке систем безопасности в России.

R: Т.е. теперь все показатели любят тишину?

В.О.: Понимаете… Ситуация поменялась. Во-первых, нужно признать, сегодня лидирующие компании – это мировые гиганты, которые производят то, что они хотят производить, у которых есть доступ к чипам, разработкам и т.д., и которые печатают китайские деньги. Все. Нам о таком можно забыть.

Дальше либо ты под это модернизируешься, либо ты печешь хлеб. Все. Нужно это признать.

Сегодня кто ты, что ты, твои прошлые достижения для современного бизнеса не играют никакой роли. Те, кто себя не находит, будут говорить, что рынок падает, все плохо и т.д. Сейчас, как в «Алисе в стране чудес» - чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать в два раза быстрее. Вот это новая реальность отрасли. Готовы в этом ритме работать? Добро пожаловать. Устали, не держите темп? Пеките хлеб. Человек – результат, нет результата – нет человека. 

R: Как работникам подготовиться к изменениям обстоятельств на рынке труда в сегменте безопасности? Молодым более-менее понятно – какие-то правильные профессии осваивать. А людям там 35+? Ведь не секрет, когда можно было указывать в резюме возраст, вакансии всегда были до 35 лет, после 35 лет наступает «кадровая смерть».

В.О.: Хороший вопрос. Может быть, он, конечно, не по адресу. Я приведу пример относительно себя. Я знаю, что где бы мы ни были, что бы мы не делали, главное – это всегда учиться и модернизироваться. Это могут быть курсы, могут быть посты, я не знаю, в Фейсбуке или Инстаграме, это могут быть посещения форумов, вэбинары, семинары, выставки. Человек, который сказал «я все знаю, мне никто не нужен, весь мир мне должен», для бизнеса умер. Другое дело, прошло время планктона, который привык сидеть на стуле, получать деньги и, условно говоря, перекладывать бумажки. Ряд профессий вообще «попадет под нож» и сейчас, и в ближайшее время.

R: Прокаченный сотрудник может перерасти возможности работодателя с точки зрения текущих задач… 

В.О.: Нет, прокаченный сотрудник получает новые задачи.

R: Но если он уже такой оверквалифайд?

В.О.: Значит, он получает оверквалифайд задачи. Я могу сказать: в нашей компании человек, который растет, получает определенные привилегии и получает определенный статус или определенную должность. Если же перерос всю компанию, ну, собственно говоря, открывай бизнес. Что можно сказать? Если ты чувствуешь себя так, то, пожалуйста.

R: Вы говорите все-таки группе, прослойке людей с достаточно высоким и развитым самосознанием, людей, способных принимать решения. Это явно не путь всеобщий. Почему, к примеру, люди при наличии инструкций, мануалов и прочего всегда норовят позвонить 00 оператору? Потому что это ответственность за принятие решений. Одно дело я прослушал инструкции, выбрал, что мне нужно. А другое дело – я перекладываю на человека-оператора, пусть он мне объяснит, как правильно.

В.О.: Мы называем это «пятничные звонки». Самый вопрос: а как подсоединить к домофону вызывную панель? В пятницу часов в 6. Там 4 проводка и что с чем соединять. Мы уже нормально к этому относимся.

R: Думаете для России вообще не вариант, при котором,  как в западных компаниях, сотрудникам дают небольшую такую долю в бизнесе, людям, которые проявили себя? 

В.О.: Сегодня это не работает. Если только на определенном рынке, когда основной собственник, скажем так, выходит из управления. В целом могу сказать, что деньги являются краткосрочным мотивирующим фактором. Деньги работают, ну там 3 месяца. Не больше.

R: Насколько вообще акционирование компаний – приемлемый формат для Вас?

В.О.: При определенных целевых показателях 3S GROUP готова быть довольно открытой, в том числе – акционерным обществом.

R: Но акционирование – пока еще далекая перспектива? Верно? 

В.О.: Это зависит от того, насколько будет полезно бизнесу, насколько это будет своевременным правильным решением. Чтобы было определенное акционерное общество, вопрос – каких задач, целей мы достигнем? Если через привлечение дополнительных денег мы учетверим товарооборот, увеличим валовую прибыль в 3 раза, то, наверное, это интересно, а если мы столкнемся с вопросами управляемости бизнеса, наверное, это не очень интересно.

Если мы говорим о мировой практике, мировая тенденция, то, безусловно, крупные компании все либо государственные, либо публичные, либо публичные с долей государственного участия.

R: У России какой-то свой, особый путь, как обычно?

В.О.: Нет, я считаю, если мы глобально посмотрим, такого нет пути. Россия развивается в рамках мировой модернизации и стандартов. Хотя, как говорил Столыпин, оставьте Россию на 10 лет в покое и чудо произойдет само по себе. И я в этом полностью уверен.

R: По данным социологических опросов, более 70% людей в России определяют свою текущую работу как нелюбимую.

В.О.: Как говорится, есть нелюбимая работа, за которую платят деньги, и есть любимая работа, которая денег не приносит. Каждый человек пытается это комбинировать. Это нормально.

R: Китай, как выяснилось, живет в системе тотальных рейтингов – от персональных до рейтингов территорий.

В.О.: Поэтому конкуренция, поэтому иногда жесткость решений. Могу сказать, не то что мы к этому не готовы, мы только в это входим. Для нас это кажется неприемлемым, мы как-то рефлексируем. В реальности китайские корпорации принесли новое понимание. Высокая конкуренция, рейтинг, рост показателей, динамичная работа, быстрые решения.

Иногда хочется этак 10 профессиональный китайцев к себе пригласить в отдельный дивизион.  Потому что если мы говорим про меня, я работаю 24/7. Я сплю иногда. Ну, у меня средства коммуникации телефон, айпады, мессенджеры, все остальное у меня включено. Мне это нравится. Это просто лайфстайл.

К примеру, с китайскими партнерами в субботу обсуждаем какие-то проблемы. Я знаю, что они работают, и они знают, что я работаю. Они пишут в любое время. Возникла мысль, они пишут в мессенджер: «Владимир, что ты думаешь на эту тему?». Я пишу: «Я так-то, так-то думаю и т.д.». Но я четко знаю, что в большинстве российский стаф, российский персонал в 18:00 упала ручка и все. И в субботу меня не трогай.

R: Но вот вы же знаете, про китайские компании так говорят: датчики движения в коридоре стоят, если работник идет медленнее, чем нужно, срабатывает звуковая сигнализация. А работа в субботу объясняется тем, что высокая конкуренция. Каждому сотруднику дышит в затылок очередь из кандидатов. 

В.О.: У Dahua и Hikvision такое есть, и я это приветствую.

R: Причем, с максимальным международным бизнес-образованием. Люди реально боятся потерять свою работу.

В.О.: В свое время мне удалось посетить несколько стран с официальными визитами по обмену опытом, а именно США, Францию и Японию. Расскажу о Японии, где понравилось больше всего. Там в корпорациях есть такое правило: 5 дней рабочих, а 6-ой день ты работаешь для компании и во имя компании. Этот день бесплатный, в принципе здесь выявляется timesgiving, т.е. благодарность. Если ты так не работаешь, то ты не получаешь спецбаллы. Ну, такая, глобальная система. И потом все это учитывается в социалке и так далее.

R: Ну, извините, в Японии пожизненные контракты, да.

В.О.: Да, там отдельная история.

R: И каждый знает, для чего он работает в конце концов…

В.О.: Нет, я расскажу. Очень интересная история. Ты заканчиваешь институт, тебя принимает корпорация на работу. Твоя жена хорошо, если в том же институте была, чтобы успеть жениться. Итак, ты женишься, корпорация жену не принимает, как правило, жена находится дома. Ты работаешь в корпорации, и корпорация твою зарплату перечисляет на счет жены. Т.е. ты реальных денег не получаешь. Ты пашешь 6 дней, по-моему, до 65 лет, как сейчас помню, да. Ты работаешь, потом выходишь на пенсию. Но что происходит – жена получала деньги, растила детей, дома развивалась, там культура, искусство. И вот теперь ты находишься фуллтайм дома. И у вас конфликты, потому что ты как бы инженер, производственник, а она «культура, искусство», вот это вот все.

И в итоге в 65 лет самые частые расторжения брака. Семьи распадаются. Потому что в 65 лет люди понимают, что, оказывается, они друг другу не пара.

R: Насколько велика сила семейных традиций в России? Это все еще работает?

В.О.: Я просто расскажу о своей семье. Дед, отец, мама, супруга и я все управленцы.

R: Что скажете о развитие персонала в компаниях. Люди сами должны вкладываться в обучение или компания должна его обучать.

В.О.: Фо хум хао, для кого как. Каждый собственник в своих компаниях устанавливает свои правила. Когда ты человека учишь, он «спит», когда человек самообучается, да еще и платно, он всегда бодрствует, всегда старается, как бы «нагнать».

С другой стороны, у нас несколько десятков тысяч ассортимента и   806 продаваемых брендов, вот если этот ассортимент загрузить менеджеру в голову, то компания может утроить свой товарооборот. Не зря говорят, что мозг – целая вселенная, может поглотить весь Интернет. Но, увы, чудес не бывает, хотя есть надежда.

Менеджер обычно имеет какие-то свои конечные критерии количества отработанных клиентов, количества проданного ассортимента, количества брендов. Вот если вывести по базе, очень так достаточно интересно. Есть конечные параметры. И всегда, когда человек не продает, знаешь вот этот вопрос «Что такое домофон?», он не ответит. Я утрирую, да, вопрос, потому что он не знает. Не знает – значит не продает, не продает – значит не знает. Значит, есть провалы, нужно обучать.

R: На чем работают в 3С ГРУПП? CRM или в 1C?

В.О.: В 1С, но мы в 1С CRM встроили. Я не верю в успешность бизнеса при наличии CRM, электронной торговли и автоматизации, потому что в ней самое главное – как между сидением и рулем – человек, и все вытекающие из этого риски. Но и CRM, и электронная торговля, и автоматизация, и искусственный интеллект являются реальностью, с которой нужно работать, модернизироваться и научиться получать профит.

R: Знаете, те компании, у кого нет CRM, грезят о ней.

В.О.: Да, потом переходят и начинают удивляться. Почему у тебя нет результата? Шеф, у нас все плохо, нам нужна CRM, CRM нас спасет, CRM… Всегда, когда на совете директоров я слышу вот такое «нам нужно вот это, нас спасет»…

Мы ввели такое правило, что когда на совете директоров кто-нибудь говорит, что нам нужен новый человек. Вот, к примеру, появляется какая-то задача дополнительная, первая идея – нам нужен человек. Вот директор, который это говорит, платит 5000 штраф.

R: Почему так строго караете за попытку привлечь новые ресурсы под новые задачи?

В.О.: Почему? Потому что это игнорирование задачи. Уход от ответственности. Могут  1 000 человек в компании новых работать, а задача все равно будет не выполнена. Так вот по поводу CRM, искусственного интеллекта и всего остального прочего. Самый главный ресурс – это люди.

Проблема не в систематизации, а в том, что люди не замотивированы на конечный результат и не хотят работать. А если у тебя исходный ресурс не замотивирован, какая CRM система этот вопрос решит?

Поэтому когда компании с нашего рынка вкладывают в Интернет-рекламу, в Яндекс, CRM, я всегда рад, это отвлечение ресурсов, это замечательно.

R: Торговый дом «Видеоглаз», например, гордится тем, что чуть ли не миллион рублей в месяц тратит на Интернет-рекламу.

В.О.: Молодцы.

R: Ну да.

В.О.: «Видеоглаз» является нашим партнером, впрочем, как и на данный момент НПА RUBEZH, торговые дома ТИНКО, «Луис+», Деан и многие другие. Моя концепция заключается в том, что мне неинтересна конкуренция. Мне не интересно ни соперничество, ни кто лучше, кто «круче» – мне интересна торговля и развитие. Я что-то покупаю у Вас, вы что-то покупаете у меня. Торговля. Экономическая составляющая стабильности и роста.

R: Опять же, многие люди на нашем рынке впервые соприкоснулись с бизнес-сферой во взрослом возрасте.  А, к примеру, основатель Axis Communications Мартин Грен свою первую компанию открыл в 11 лет.

В.О.: Молодец, поздравляю.

R: Что Вы думаете о политике государства, власти?

В.О.: Отталкиваться в этом понимании нужно от себя. Каждый человек – это результат его саморазвития в обществе. Самое главное – идти своим путем и уважать себя, уважать окружающих. Идти по жизни и  развиваться,  и, несмотря ни на что, быть позитивным.

R: Если что-то не ладится у человека в работе, карьере, ему это знак поменять сферу деятельности или это вызов, с которым он не справился?

В.О.: Я сказал и говорю своим топ-менеджерам: «Если сейчас в этой задаче вы пытаетесь избежать возникших сложностей, то ваша задача придет еще раз к вам, в новом качестве на новом уровне трудностей».

Если к тебе задача пришла, в любом виде сложности, то самый правильный путь – это ее решить. Если ты от нее отвернешься, то это как проблема. Ощущение, когда мы летим куда-то в командировку, особенно отдыхать за рубеж. Ты садишься в самолет, улетел, и вроде как все закончилось. Но когда ты приземляешься, проблема ждет тебя прямо в аэропорту, прыгает к тебе в багажник еще на парковке.

Такое ощущение, что кто-то сверху назначает определенные задания и определенную работу, нравится тебе, не нравится, готов, не готов.

Большинство российских компаний живы именно, благодаря трудностям, вызовам и жестким условиям, в которые они поставлены. Вопрос не праздный: а если условия улучшить, лучше мы будем развиваться или хуже?

У каждого свой путь. Каждый ищет что-то свое. Наверное, в конце своего жизненного пути каждый что-то осознает. Хотя самое важное, что конец это очень условное понятие, относительное. У всех будет другая работа, другая миссия, другая ответственность. Поэтому если ты не готов решать это сейчас, то как в школе тебя оставят на второй год и придется пройти ту же программу еще разок.

Вы должны авторизоваться, чтобы написать комментарий


    Yandex.Дзен

    Подписывайтесь на канал ru-bezh.ru
    в Яндекс.Дзен


    RUБЕЖ в facebook RUБЕЖ в vk RUБЕЖ в twitter RUБЕЖ на youtube RUБЕЖ в google+ RUБЕЖ в instagram RUБЕЖ-RSS

    Контакты

    Адрес: 121471, г. Москва, Фрунзенская набережная, д. 50, пом. IIIа, комн.1

    Тел./ф.: +7 (495) 539-30-15, +7 (495) 539-30-20

    Время работы:

    E-mail: info@ru-bezh.ru

    E-mail: help@ru-bezh.ru - по техническим вопросам

    Для рекламодателей

    E-mail: reklama@ru-bezh.ru

    тел.: +7 (495) 539-30-20 (доб. 105)

    total time: 0,6739 s
    queries: 206 (0,1661 s)
    memory: 2 048 kb
    source: cache
    Выделите опечатку и нажмите Ctrl + Enter, чтобы отправить сообщение.