О кадровом кризисе рынка систем безопасности

Автор: Андрей Чермянинов, генеральный директор ООО "КМ-ЮГ"

О кадровом голоде

Найти хорошего специалиста для рынка безопасности – задача довольно сложная.  Думаю, что такого мнения в настоящее время придерживается большинство специалистов. Сейчас у молодежи отсутствует устойчивая мотивация. В основном я отдаю предпочтение кандидатам, кому за 30 лет. Буквально все предприятия и организации в наше время сталкиваются с проблемой текучки кадров. Наши родители меняли за трудовую жизнь максимум 7-10 мест мест трудовой деятельности, современный молодой человек к 25 годам жизни может иметь до 20 мест работы. Обратите внимание, что современный молодой работник по статистике работает на одном месте не более 1,5 лет в лучшем случае. Если предыдущие места работы менялись не часто, то это огромный плюс для соискателя и в наше время большая редкость.

Как бороться с голодом

С "текучкой кадров" можно бороться и методом долгосрочных мотиваций, например годовые премии, внутренее кредитование, ссуды или ежегодный пересчет (увеличение) оплаты сотруднику в зависимости от стажа работы на предприятии. То есть в материальной жизни сотрудника должны постоянно происходить изменения в лучшую сторону прямо пропорционально росту и благополучию компании, это и есть основа внутрикорпаративной мотивации.

Где искать кадры

Бывает, зайдешь в магазин, и настолько тебе понравится обслуживание конкретного продавца, что ты сразу понимаешь необходимость присутствия такого сотрудника в твоей компании. Да, я не вижу ничего страшного в том, что это своего рода переманивание. К этому понятию я отношусь легко, считаю, что хороший сотрудник, как дорогая машина, чем больше у тебя доход, тем более высококласный автомобиль можешь себе позволить. На хорошего сотрудника не нужно жалеть денег.Также стоит упомянуть о гендерном факторе. Так, для сотрудников-мужчин огромное значение имеет размер заработной планы и карьерный рост, женщины отдают предпочтение понятиям "уюта" в коллективе, месторасположению офиса – его удаленности от дома – и другим ценностям, а заработок ставят лишь на 9-10 место в градации ценностей.

О "продажниках"

Менеджер по продажам в нашем бизнесе - это совмещение двух противоположных психотипов людей: с одной стороны, это "продажник" - человек творческий, общительный, готовый "уболтать" кого угодно, с другой стороны это человек, обладающий склонностью к техническим знаниям и усидчивостью.

О собеседовании

Есть разные технологии проведения собеседований. Я не буду в них углубляться. Но уже во время интервью работодатель может понять, в какой области данный сотрудник будет незаменим. Например, я прошу кандидата описать его обычный рабочий день. Если он говорит,упоминая только процессы, то я понимаю, что он будет хорошим техническим специалистом; если рассказывает о результатах  - получится отличный менеджер. Вообще для собеседования нужно обязательно иметь план вопросов и заранее на них ответить "идеальными ответами" самому, а при собеседовании идти путем сравнения ваших ответов и ответов соискателя. Можно до проведения собеседований провести интервью с лучшим менеджером, давно работающим в вашей компании и взять его ответы за образец.  

Кризисы в работе

В нашем бизнесе эффективность сотрудника начинает прослеживаться только через 3-4 месяца. Если подойти к понятию "адаптация" более научно, стоит заметить, что в первые два дня новый сотрудник находится вне зоны комфорта, на 3-4 день он уже он воспринимает отдельные профессиональные понятия, а к концу недели начинает панически думать, что у него ничего не получается, что все складывается не лучшим образом. Главная задача для руководителя в данный момент – понять, определить и почувствовать тот самый 7-10-ый день, который является своеобразным стрессом для новичка. Также считаю, что адаптацию может ускорить, например, корпоратив или какое-либо другое мероприятие, проводимое внутри компании. Нередко мы закрепляем за новичком одного "наставника", это может быть ошибкой. Наша задача максимально быстро интегрировать нового сотрудника в коллектив. А возможно ли это, если за ответственность его внедрение несет всего один человек из всего коллектива? Целесообразно наделить ответственностью 3-4 человека в зависимости от их наилучший сторон и профессиональных знаний.

Не менее важно отследить мотивационный кризис в период 1,3 года. В этот момент идеологическая или корпоративная мотивация перестает работать, сотрудник перестает питаться сказками о лучшем будущем в компании, перестает верить, что завтра будет обязательно лучше, чем сегодня, ему становятся необходимы более осязаемые факты его благополучия. Если взять в руки пачку трудовых книжек, то выяснится, что основное время увольнений как раз 15-18 месяцев. В этот период руководитель должен понять, что внутренняя мотивация сотрудника изменилась и пора вносить изменения в мотивационные взаимоотношения с сотрудником.

Следующий кризис - 3-4 года, когда сотруднику становится просто скучно, да и эффективность значительно снижается. В этот период у сотрудника слишком спокойное отношение к своим обязанностям, апатия к новаторству, раздражение и непринятие всего нового. Часто помогает простая ротация сотрудника внутри предприятия.

Вообще, полезно хоть иногда проводить тестирование персонала, выявление текущих ценностей, удовлетворенность работой, коллективом, доходом и т.д.