OEM как этап эволюции компаний

18 сентября 2018, 19:07    645

Что выгоднее — вложить средства, время и силы в разработку продукта или отдать ее на аутсорсинг? Где это сделать целесообразнее — в России или за рубежом? Чем рисковать — тем, что конкуренты успеют представить свой аналог раньше, или тем, что ноу-хау может «уплыть» в руки конкурентов? С чего начать, если вы все же решили создать на предприятии R&D-отдел? Своими вариантами ответов на вопросы «чек-листа» разработчика с журналом RUБЕЖ поделился генеральный директор российского бренда систем оповещения Sonar Иван Федоров.

Если говорить об организации компаниями собственного производства, в чем заключается российская специфика?

ИВАН ФЕДОРОВ: Многие отечественные компании традиционно развиваются в обратной последовательности — от торговли к полному циклу управления продуктами. Это связано с развалом производственной системы СССР. В определенный момент предприятия, за редким исключением, либо перестали существовать, либо прекратили производство какого-то вида продукции.

В классических вариантах производственное предприятие начинается с завода, который отрабатывает заказы. Затем он развивается в OEM-производство (Original Equipment Manufacture — производство типовых деталей и оборудования под торговой маркой заказчиков. —Прим. ред.), потом в ODM-производство (Original Design Manufacture — производство по оригинальному проекту заказчиков. — Прим. ред.). Постепенно у компании появляются собственное управление брендами, сбытовая структура — маленькое производственное предприятие развивается в большую многопрофильную корпорацию.  И выходит на внешние рынки под собственным оригинальным брендом.

Вы только что описали китайскую модель. Верно?

И. ФЕДОРОВ: В Китае свои особенности. Изначально он был сельскохозяйственно-аграрной страной, потом там появились локализованные производственные площадки для выпуска и экспорта продукции. Это было обусловлено низкой стоимостью рабочей силы и энергетических ресурсов. В дальнейшем производственные предприятия, которые там размещали иностранные инвесторы, обрастали маленькими китайскими сателлитами. Те, в свою очередь, стали развиваться в компании полного цикла.

Чем китайская модель эволюции производств отличается от российской?

И. ФЕДОРОВ: У нас история другая. В условиях ресурсодобывающей экономики деньги, которые попадали в страну, тратились на импорт. Процветали реселлеры. В результате именно перепродающие компании стали, помимо прочего, осваивать производство. В какой-то момент им стало неинтересно просто возить товар, они решили работать под своим брендом, чтобы продавать изделия с определенными характеристиками. Впоследствии эти компании начали либо весь продукт, либо его части делать здесь, в России.

Какие скачки в компетенциях, изменения профиля ожидают сотрудников торговой компании?  Какие при этом задачи решить нужно, какие возникают проблемы, ошибки?

И. ФЕДОРОВ: Если у тебя есть сбыт и появляется разработка, но при этом не было производства, то в целом —это нестандартный подход. Не разбираясь в производстве, сложно делать правильную разработку, выбирать правильных подрядчиков, которым ты ее отдаешь, не получится контролировать качество, себестоимость и другие ключевые моменты. В любом случае, если есть собственная разработка, нужно либо иметь свое производство, либо отдавать на аутсорс часть производственных мощностей.

Другой вариант — урезанная разработка, не продукта как такового, а технических, функциональных или коммерческих требований к продукту. А дальше нужно искать того, кто сделает конкретное «железо».

А если речь идет о софтверном продукте?

И. ФЕДОРОВ: Зависит от того, что это за софтверный продукт: самостоятельный или связан с определенным «железом». Если компания не управляет им, в любой момент можно лишиться этого оборудования, и тогда вся программная разработка станет бесполезной. Например, на стороне производителя произошли изменения или перешли на другие процессоры — и софт остался без «железа», на которое его можно установить. То есть стал бесполезным. Создание нишевых программ — дело рискованное.

Хорошо, когда ПО работает с универсальным протоколом, по международным стандартам, например ZigBee, Wi-Fi, Bluetooth и другим. Это обеспечивает определенный уровень безопасности на рынке — никто просто так не возьмет и не закроет направление, для которого была разработана программа.

Насколько качество продукта зависит от количества людей, задействованных в разработке?

И. ФЕДОРОВ: Эволюция подразумевает развитие качественное. Иногда увеличение количества разработчиков ведет к ухудшению продукта, к снижению уровня качества. Численность R&D-отдела не говорит об эффективности вложений в разработку.

Каковы основные причины неудач стартапов по разработкам, в частности, на рынке систем безопасности?

И. ФЕДОРОВ: Чтобы избежать ошибок, надо анализировать истории тех проектов, которые ушли с рынка. По какой причине это произошло? Нехватка в отделе разработки информации от коммерческого отдела? Недостаточная связь разработки и коммерческого отдела? Может быть, торговая и коммерческая структура просто не готова к работе с отделом разработки? Или бывает, что компания просто не созрела для выхода на этот этап. Если мы заинтересованы в гарантированности результата при передаче собственных разработок на контрактные производства, то должны четко понимать, чего может не хватать в продукте, в каких случаях он не может быть сделан на заказ по ТЗ. Таких случаев три:

  1. Не могут произвести.
  2. Могут, но дорого.
  3. Могут сделать, но тогда весь коммерческий смысл теряется — конкурентам уходит твое ноу-хау.

Согласитесь, обидно инвестировать средства в маркетинговую разработку, нащупать интересную нишу, начать делать под нее ODM-продукт, чтобы он тут же появился у конкурентов, потому что твой завод-поставщик работает и с ними тоже. Другие компании просто придут к производителю и попросят сделать то же самое, только под своей торговой маркой.

Зависит ли успех внедрения разработки от собственной коммерческой службы компании?

И. ФЕДОРОВ: Конечно. Это как раз задача коммерческой службы — оценить конкурентные преимущества и угрозы. Специалисты должны просчитать варианты и риски: если мы сделаем разработку сами, то получим такие-то преимущества, если передадим туда-то, то получим другие конкурентные преимущества и угрозы. Даже без расчета рентабельности и целесообразности это уже определенный коммерческий шаг, поэтому вопрос — к коммерческому отделу. Весь путь разработки должен быть в первую очередь оценен с точки зрения выгоды.

Коммерческая служба должна сказать, что коммерческий потенциал такой-то, а финансовая служба — что это реализуется с помощью определенных финансовых инструментов. Так формируются экономические показатели, критерии оценки проекта. И делать это на том этапе, когда компания еще даже не знает, сможет она разработать нужный продукт или нет, произвести его и уложиться в выделенные средства. Вполне возможно, что потребуется нанять эксперта, который рассчитает общий бизнес-план, примет решение о расширении команды, если это будет необходимо.

Как правильно выбрать такого эксперта?

И. ФЕДОРОВ: Прежде всего в компании должна быть профессиональная коммерческая и финансовая служба. Эксперт нужен для того, чтобы просто сделать первый шаг в направлении цели разработки. Сначала один специалист делает общие планы и графики. Потом под проект набираются ключевые специалисты, в задачи которых входит его детализация. По мере выполнения этой работы мы уже можем видеть, соответствует цель намеченным планам или нет, чтобы принять решение о корректировках в процессах, расчетах.

Конечно, можно запустить новое направление без предварительной подготовки. Многие компании идут именно этим путем, однако риски становятся колоссальными. Нет системы менеджмента, которая дает соответствующие показатели, вся работа основана на неформализованных процессах, на интуиции отдельных людей.

Безусловно, отдельные руководители могут чувствовать, что нащупали интересное направление, что ждать нельзя и нужно действовать. В некоторых случаях время дороже, чем потенциальные риски и убытки. Иногда такой риск оправдан. Но это не структурный подход.

Какой подход при разработке продукта более эффективен: интуитивный или структурный?

И. ФЕДОРОВ: Сравнивать их по эффективности бессмысленно. Они разные. Решение принимает собственник. Он и оценивает соотношение рисков и возможной прибыли. В случае с инновационным продуктом необходимость его вывода на рынок обусловлена возникновением «мыльного пузыря» в новой нише. Фактор времени становится решающим. Это история про то, как успеть получить самый жирный кусок на растущем рынке. Ты можешь выпустить правильный продукт, но есть риск, что кто-то придет раньше тебя и снимет сливки. Доход будет, но не суперприбыль.

Как компания может понять, где ошиблась?

И. ФЕДОРОВ: Это самое интересное. Бесструктурное интуитивное вложение денег в развитие может дать хороший результат. Но тут такой момент — сегодня ты поймал удачу, а завтра что-то пойдет не так. Сделать с этим ничего нельзя, просто потому что не понимаешь, что же нужно было поменять. Это не приводит к росту компетенции, зато очень часто приводит к закрытию направления.

Если с неудачей сталкивается проект, выстроенный на основе коммерческой политики, компания может легко превратить минус в плюс, так как зафиксирован каждый шаг, есть понимание того, что, где и когда было сделано не так, что нужно исправить. Это качественно ускоряет темпы развития, и даже кризис в экономике пойдет такой системе на пользу.

В каком случае компания имеет повод признать ошибочность разработок и свернуть направление?

И. ФЕДОРОВ: Причины закрытия проекта могут быть разными. Во-первых, сама компания-разработчик может свернуть его на любом этапе — продукт стал дороже или не интересен, дальнейший анализ проекта зафиксировал его убыточность. Но это тоже хорошо, потому что это тоже результат, его можно использовать в будущем. Второй вариант хуже — если компания дошла до самого конца, выпустила продукт, но он оказался не конкурентоспособным. И вопросы надо задавать тем, кто управлял проектом по разработке, коммерческому отделу.

Третий вариант — прошло несколько лет, но продукт так и не появился. Время упущено.

Что в принципе способен дать собственный R&D-отдел бизнесу и компании?

И. ФЕДОРОВ: Разработка — это способ стать более конкурентоспособным по качеству, цене, объему предоставляемых услуг. Модернизация продукта, привнесение в него свежих технических, функциональных характеристик приводит в первую очередь к более узкой специализации контрагентов. Это позволяет интегратору, заказчику компании-разработчика в меньшей степени заниматься непрофильной деятельностью, которая не приносит денег.

Например, коробочные решения. Компания приходит на объект как монтажная организация, ее задача — за определенные деньги сделать систему безопасности. Для этого требуется настроить оборудование на объекте. За отдельную настройку никто платить не станет. В результате эти расходы лягут на монтажную организацию, которые не принесут в дальнейшем никакой прибыли. И если новый продукт какой-то компании позволит избавиться от этих расходов и стать более конкурентоспособным, то почему бы и нет? Исполнитель может полностью сконцентрироваться на той задаче, за которую заказчик платит деньги.

Какова сейчас ситуация с разработками на рынке систем безопасности?

И. ФЕДОРОВ: На мой взгляд, нет ни одного сегмента, который сейчас мог бы стать взрывным, как некоторое время назад — сегмент видеонаблюдения. Для всплеска должен появиться какой-то принципиально новый объект, который необходимо обеспечить системами безопасности, либо должна увеличиться база объектов, либо должен вырасти объем расходов на безопасность при том же количестве объектов.

Пример: раньше камеры были дорогие, их никто не рассматривал как серьезную часть системы безопасности, только на дорогих нишевых объектах. Когда стоимость камер снизилась — эти устройства стали массовыми, рынок вырос.

Сейчас не идет речь о том, чтобы придумать новое пожаротушение или что-то в этом роде. Давайте представим, что система подешевела в 10 раз. Станет ли она в 100 раз чаще продаваться? С видеонаблюдением именно так и было. Подешевевшие камеры ставились везде, потому что это не требовало принципиально другой организации проектирования объекта, его функционирования, изменения структуры компании, которая его эксплуатирует. Но, скажем, с биометрическими системами выйдет иначе: даже если цена упадет, это сложное оборудование, с которым надо уметь работать.

В отсутствие прорывных перспектив лучше действовать через аналитику коммерческого отдела и анализ потребностей заказчика?

И. ФЕДОРОВ: Да. Нужно анализировать рынок: где ты можешь кого-то подвинуть и занять бóльшую долю, можно ли с прежней долей заработать больше, можно ли с помощью собственной разработки избавиться от складских и логистических издержек, сэкономить на продвижении продукта. Понимание всех этих деталей в результате приведет к увеличению прибыли.

Имеет ли смысл аккумулировать центры разработок в технопарках и наукоградах, например в Иннополисе или Сколково?

И. ФЕДОРОВ: Высокотехнологичные кластеры дают три важных преимущества. Первое — концентрация в одном месте большого количества специалистов, которые обмениваются знаниями и идеями, формирует благоприятную среду для разработок. Иногда полезно просто послушать другого человека и логику его рассуждений, даже если она не относится к твоему продукту — это подталкивает к определенным мыслям. Шерлок Холмс регулярно говорил доктору Ватсону, что тот, может быть, и делает неправильные выводы, но своими рассуждениями наводит Холмса на верные размышления. Здесь то же самое.

Второе — общая среда, социальная структура, связанная с творчеством и с позитивом. Когда люди общаются с такими же, как они сами, видят рядом вдохновляющие примеры — эти мотивирует, помогает творческому процессу разработки и существенно ускоряет его.

Третье — рост кадров и создание базы контактов на будущее.

В каком случае правильно создавать собственный отдел R&D, а в каком лучше привлечь контрактные разработки?

И. ФЕДОРОВ: Это очень сильно зависит от продукта, от бизнес-модели предприятия. Ключевой момент — это сроки. Например, если нужен автомобиль на год — проще его купить. На 5 минут — логичнее взять такси. Если необходимо авто на день — лучше арендовать. Можно столкнуться с тем, что само направление и товар динамичны. Скажем, смена моделей мобильных телефонов и всех связанных с ними продуктов происходит колоссальными темпами.

Насколько верно утверждение, что в РФ производить дороже, чем купить готовую продукцию в Китае?

И. ФЕДОРОВ: Верно в ряде случаев, но не всегда. Однозначного ответа нет: некоторые изделия выгоднее делать в Китае, другие — здесь. Это зависит не только от себестоимости продукта, но и от бизнес-модели самого предприятия, от оборачиваемости. Грубо говоря, у тебя может быть доходность 10% годовых, может быть 5% полугодовых. 5% полугодовых выгоднее, чем 10% годовых.

Потому что ты 5% получил, сразу же их вложил, и уже с учетом того, что у тебя стало 105%, ты на них еще 5% получаешь.

Можно ли предположить, что появится новая специализация торговой компании: некий агрегатор, который сможет для поставщика интегрированной системы собрать «железо» под задачу, а для заказчика подобрать интеграционную платформу как брокер?

И. ФЕДОРОВ: Думаю, что роль торговых компаний будет постепенно уменьшаться. Мы говорим не про то, что для определенного проекта компания-интегратор должна купить у торгового дома полный комплект оборудования. По большому счету, торговый дом ей и не нужен. Ей нужно найти информацию по всем поставщикам.

Получается, интеграторы будут развивать компетенцию закупок оборудования?

И. ФЕДОРОВ: И да, и нет. Тут задача производителя — стать ближе. Поэтому и компаниям-интеграторам интереснее работать с холдингами, у которых развиты различные спецификации. Ты работаешь по объекту либо с тысячами поставщиков, либо с десятью холдинговыми компаниями. Качество управления финансами, скидками, ответственностью и гарантия сдачи объекта повышается на порядок. Никому не хочется из-за какого-нибудь болтика упустить деньги в многомиллионном проекте.

Важно, чтобы можно было приехать и забрать со склада оборудование. Если решить проблему по доставке груза любого производителя до объекта, например, с помощью почтовых сервисов доставки, которые работают с розницей, то это изменит рынок.

Логистические компании рано или поздно придут к этому варианту сотрудничества. Важен вопрос оплаты доставки. Почему активно развивается интернет-торговля? Потому что клиент сразу видит стоимость — 500 рублей по Москве, по России — 1000 рублей. А на нашем рынке довольно сложно понять, во сколько обойдется доставка груза, может, выгоднее будет купить в торговом доме. Система оценки логистических услуг должна быть прозрачна.

Будут ли трансформироваться торговые дома в связи с тем, что компании-производители с собственными разработками и продуктами, вероятно, будут заинтересованы напрямую работать с интеграторами и проектными заказчиками?

И. ФЕДОРОВ: Да. Им придется либо трансформироваться, либо исчезнуть. В чем полезность региональной торговой компании? Во-первых, демонстрационный зал. Во-вторых, техническая поддержка, не по телефону через колл-центр, а личная — можно всегда пообщаться с клиентом, объяснить ему, показать что-то. И это уже не просто торговля, это продвижение продукции, обеспечение сервиса — полноценный маркетинг. Плюс — обратная связь с регионом для производителя.

Но сами собой торговые дома не поменяются. Их нужно обучить работать в другом формате. Бизнесу, продвижению, взаимодействию с проектировщиками, которым нужна информация по регионам, — всему этому нужно учить. И такие торговые дома должны получать сертификат от материнской компании.

Когда компании стоит открывать собственное производство, а когда будет достаточно, разработав решение, разместить заказы на уже существующих сторонних заводах?

И. ФЕДОРОВ: Возможность управлять производственным циклом, заказывать «железо» напрямую на заводах есть у тех компаний, у которых есть собственный продукт и сервис. Другой вопрос, что в определенной ситуации имеет смысл организовать собственные разработку и производство. Во-первых, это может быть выгодно — производство само по себе может приносить деньги как отдельный элемент бизнеса. С другой стороны, это позволяет поддерживать компетенцию: обеспечить наличие технических специалистов, экспертов, которые позволяют работать, в том числе, и с контрактниками.

Как следует выстроить путь развития проекта, чтобы разработанная платформа нашла своих интеграторов и стала востребована?

И. ФЕДОРОВ: Это сложная коммерческая задача. Если есть ключевые заказчики, ключевые проекты, для которых своя же собственная компания-интегратор будет с этой платформой работать, представлять соответствующее решение, тогда это работает. Как в результате сделать так, чтобы этой платформой воспользовался кто-то еще? Не знаю. Это же два разных продукта. В одном случае создается платформа, на базе которой мы делаем продукт, который продается, в другом — платформа продается сама по себе, как продукт-полуфабрикат.

Кто из вендоров в России, на ваш взгляд, уже может открыть направление собственных  разработок и производств?

И. ФЕДОРОВ: Все зависит от компании, от умения управлять продуктом и от того, сколько средств они могут в это инвестировать. Но можно точно сказать, что пионерами здесь будут владельцы собственных программных платформ — как правило, это крупные холдинговые компании с линейкой решений «полного цикла». Понятно, что на рынке таких компаний не может быть много.

А как быть остальным? Уходить с рынка?

И. ФЕДОРОВ: Совершенно не обязательно. Главное — не сдаваться и быть готовым встраиваться в новую конъюнктуру. Как я и сказал выше, для средних торговых компаний перспектива в том, чтобы наращивать сервисную компетенцию и технологии продвижения сложных технических продуктов с учетом специфики конкретных регионов и территорий. Так они смогут подтвердить собственную полезность перед прямыми производителями решений.


Был ли вам полезен данный материал?


OEM как этап эволюции компаний

Вопрос номера:
Как цифровизация
изменит бизнес?

Герой номера:
Мурат Алтуев,
генеральный директор ITV | AxxonSof

Продукт номера:
Инструменты видеонаблюдения

RUБЕЖ в vk RUБЕЖ на dzen RUБЕЖ на youtube RUБЕЖ в telegram+ RUБЕЖ-RSS

Контакты

Адрес: 121471, г. Москва, Фрунзенская набережная, д. 50, пом. IIIа, комн.1

Тел./ф.: +7 (495) 539-30-20

Время работы: 9:00-18:00, понедельник - пятница

E-mail: info@ru-bezh.ru


Для рекламодателей

E-mail: reklama@ru-bezh.ru

тел.: +7 (495) 539-30-20 (доб. 103)

total time: 0.3960 s
queries: 142 (0.0222 s)
memory: 2 048 kb
source: database
Выделите опечатку и нажмите Ctrl + Enter, чтобы отправить сообщение.