Как небольшие происшествия на производстве ведут к крупным проблемам

Ситуация: сотрудник дробильного цеха горно-металлургического комбината поднял красную сигнальную ленту, которая преграждала ему путь на лестницу, прошёл под ней и начал подниматься вверх. Ему оставалось всего лишь пройти через площадку, спуститься по другой лестнице и попасть к необходимому оборудованию. Альтернативный, но безопасный маршрут был гораздо длиннее. Желая сократить путь, рабочий проигнорировал предупреждение в виде красной ленты. Из-за ветхости площадка подломилась, сотрудник упал и погиб.

Описанное происшествие случилось, когда я был на предприятии и проводил аудит производственной безопасности. На следующий же день мы шли по цеху с топ-менеджерами компании. Наш путь оказался перекрыт красными сигнальными лентами: в цеху велись ремонтные работы. Один из топ-менеджеров приподнял ленту, чтобы вся делегация прошла закрытую зону и сократила себе путь. Я задал вопрос: «Не нужно ли спросить у рабочего, насколько здесь безопасно?». На что мне ответили: «Дмитрий, ну конечно, здесь можно пройти. Вы же видите, что нам ничего не угрожает!».

Наш мозг обрабатывает большую часть данных неосознанно. Ориентируясь на авторитеты, мозг перенимает лучшие, как ему кажется, практики. И приступает к действию. Если эти практики позволяют не делать что-то, он с удовольствием так и поступит. Как же определить небезопасные сигналы, которые вы посылаете своим сотрудникам?

1. Диагностика

Этот этап относится как к вашему поведению, так и к уровню культуры безопасности в компании в целом. Ваше поведение будет легче проанализировать человеку, который проводит рядом с вами много времени и разбирается в коммуникациях (например, HR-директор или приглашённый специалист). Поставьте перед ним задачу понаблюдать за вами какое-то время и обратить внимание на то:

• следуете ли вы нормам безопасного поведения?
• умеете ли вы доносить до сотрудников мысль о важности соблюдения нормы и регламенты?
• уделяете ли вы на встречах с коллегами внимание вопросам безопасности?
• получается ли у вас чётко донести до коллег мысль о том, что безопасность — в приоритете и ею нельзя пренебрегать ни в каких ситуациях?

Диагностику текущей ситуации в компании желательно провести через анкетирование, охватив 15−20% сотрудников. Итоговый результат надо оценить по среднему арифметическому показателю. Например, по пятибалльной шкале. 

Всего существует 5 уровней развития культуры безопасности в компании:

1. Патологическая. Правила соблюдаются минимально, происшествия не расследуются, системной политики в области безопасности нет.

2. Реактивная. Уделяется внимание расследованию происшествий и наказанию ответственных лиц, а не поиску коренных причин происшествий.

3. Вовлекающая. Большинство сотрудников знают, что соблюдение безопасности — задача каждого, и они обучены.

4. Проактивная. Безопасность в приоритете у всех сотрудников. Цель каждого — не допустить происшествий. Ведётся подробная отчётность о положении дел в области безопасности.

5. Самосовершенствующаяся. В безопасность вовлечены не только работники, но и подрядчики. Нормы соблюдаются доведено автоматически. Культура безопасности постоянно развивается.

Помимо анкетирования, диагностику можно провести через личный визит руководителя на производство. Многим кажется, что такой визит малоэффективен. Но, на самом деле, если пробелы в безопасности есть — вы их увидите.

Главная рекомендация: при приезде на производственную площадку не идите по заранее составленному плану. Постарайтесь сделать так, чтобы время посещения не пришлось на обед или перерыв. Сфокусируйтесь на том, что вы хотите посмотреть, то есть на рабочем процессе.

2. Признание собственных ошибок, в том числе перед сотрудниками

Важно уметь признавать свои ошибки именно на конкретных примерах, а не уходить в абстрактные рассуждения вроде: «Я тоже могу ошибаться». Честность формирует среду, без которой не получится построить прозрачные и эффективные процессы. Люди не должны стремиться скрыть свои ошибки и работать на отчётность.

3. Продвижение идеи: безопасность — всегда в приоритете

Важно доносить эту идею до сотрудников через невербальные каналы, в том числе через личное соблюдение норм и регламентов, и через вербальную коммуникацию. 

Взаимодействуя с сотрудниками, всегда ставьте вперёд то, что для вас является главным приоритетом. Наше мышление устроено так: попросили сделать быстро — значит, можно чем-то пожертвовать, например, безопасностью.

4. Отслеживание ошибок руководителей и их исправление

Ключевые ошибки:

Неуверенность. Если руководитель сам не верит в достижимость цели «ноль происшествий», то у него не получится убедить в её достижимости других сотрудников.

Отсутствие данных. Измеряйте прогресс применения тех решений, с помощью которых вы двигаетесь к поставленной цели. Считайте количество публикаций по безопасности в СМИ, выступлений на эту тему, выездов высших руководителей в цеха.

Отсутствие реакции на слабые несоответствия. Небольшие происшествия кажутся нам чем-то незначительным. Но в безопасности нет мелочей. Игнорируя мелочи, руководство компаний их копит, превращая в проблемы с серьёзными последствиями.

Нет материальной заинтересованности. Отражение результатов по безопасности в премиях руководства сильно стимулирует менеджмент ею заниматься. Акцент в расчёте премии важно делать не на реактивных показателях — количестве и характере происшествий, а на проактивных — применении инструментов, направленных на её достижение. 

Недостаточное погружение в контекст. Если руководитель проекта не выходит в «поле», а опирается только на отчёты, значит, он не владеет информацией о происходящем. 

5. Выстраивание коммуникации для обмена знаниями и опытом

Систему профессионального общения удобнее всего строить через членство в международных ассоциациях в вашей отрасли.

При изучении практики международных компаний лучше отказаться от ментальной установки: пообщаться с зарубежными коллегами, чтобы доказать, что у нас не хуже, а то и лучше. Это вряд ли принесёт что-то полезное.